Probablemente su empresa exista dentro de 10 años, su modelo de negocios probablemente no.

Si usted tiene la sensación de que la competencia en su rubro se ha intensificado en los últimos años, seguramente tenga razón. Se estima que hoy las empresas tienen el doble de competidores con respecto a hace tan sólo cinco años. El problema es que ya no sólo competimos con otras empresas similares a nosotros. Cada vez más, las empresas tienen la competencia de nuevos modelos de negocio, con diferentes propuestas de valor, regulaciones y estructuras de costos. Son diferentes, pero se quedan con los clientes.

Esto es lo que en 6R INSTITUTE denominamos la etapa de “hipercompetencia”. Es decir, es más que una intensificación en la presión competitiva; se trata de la acelerada aparición de nuevos modelos de negocio que hace que compitamos con actores no tradicionales y por momentos cueste incluso saber con quién estamos compitiendo.

Hasta no hace mucho tiempo, cada empresa competía con otros similares a si mismos. Los hoteles con otros hoteles. Los restoranes con restoranes y los bancos con bancos. Cada vez más, los competidores “tradicionales” son el menor de los problemas. El desafío de los hoteles ya no son los demás hoteles, sino aplicaciones como Airbnb. El problema de los taxis, no son los otros taxis, sino las múltiples aplicaciones de transporte. El de los bancos, son las fintech y las “big tech”. El de las tiendas, los retailers on-line. El de las telefónicas son las OTT (over the top) como Whatsapp, Skype o Zoom. Y la lista continúa…

Es que las actuales revoluciones tecnológicas están teniendo un particular efecto: hacen que sea fácil tener producto. Antes, ser hotelero o tener taxis era un proceso caro y complejo. Hoy cualquiera que lo desee, puede hacerlo y de la noche a la mañana gracias a aplicaciones como las antes mencionadas. Un adolescente, desde el dormitorio de su casa tiene más audiencia que un canal de televisión gracias a Youtube. Una plataforma virtual capta más alumnos que cualquier universidad.  

Tener “producto”, en el rubro que sea, se ha vuelto fácil. El problema, es que cuando eso ocurre, lo que inmediatamente se vuelve difícil es tener clientes. Ese es el desafío de las empresas de hoy. Tal como afirma Martha Rogers, “los clientes son el bien escaso de la economía moderna”.

La batalla por los clientes y la transformación de los modelos de negocio

Los nuevos modelos de negocio amenazan con quedarse con sus clientes. Veámoslo con un ejemplo. Supongamos un viajero frecuente de negocios que utiliza una de las plataformas como Booking para sus reservas de hotel. A la larga, ¿de quién es el cliente? ¿De los hoteles o de Booking? Para hacer más fácil nuestra respuesta, pensemos lo siguiente: ¿quién se mantiene en contacto con el cliente? ¿Quién es que sabe a qué destinos suele ir y con qué frecuencia? ¿Qué tipos de hoteles le atraen y cuáles no? ¿Quién le ofrece opciones para que se vaya de vacaciones?  Usted acertó: el cliente ya no pertenece más del hotel; ahora lo tiene Booking. De hecho, los hoteles, pasan a ser proveedores un commodity, llamado “habitación”, que será mostrado en la página de la aplicación junto a muchos otros hoteles similares, igual que latas en la góndola de un supermercado.

Esto es lo que está sucediendo: los nuevos modelos de negocio buscan quedarse con la relación con el cliente, mientras que la empresa tradicional se transforma en un proveedor, muchas veces indiferenciado de aquello que siempre produjo. Es lo que ocurre con muchos bancos y las “Fintech”. Tal como alertara recientemente el CEO de Citibank: “los bancos corren el riesgo de transformarse en tontas empresas de servicios básicos”, mientras las nuevas modalidades de negocio se quedan con la relación e información de los clientes.

Esto ocurre en todos los niveles. Desde las mayores instituciones financieras del mundo a la pizzería de la esquina de su casa. Las ventas de dicho establecimiento dependen cada día más de soluciones como Pedidos Ya!, Rappi, Glovo o similares. ¿A la larga, quién es que sabe qué familia come pizza un miércoles a la noche? Usted adivinó: no es la pizzería.

De ninguna manera esto es un alegato en contra de las nuevas formas de negocio. ¡En absoluto! Es un llamado a las empresas establecidas a comprender estas tendencias de fondo en el mercado y la verdadera naturaleza de la competencia que enfrentan. Es que la “competencia” y la “fidelización” nunca volverán a ser lo que eran. Y este proceso solo tiende a intensificarse.

El desafío es que las empresas establecidas en un rubro (usualmente denominados “incumbentes”) no suelen percibir los nuevos modelos de negocio como competencia Es lo que ocurrió con Netflix en relación a Blockbuster, Nokia con los smartphones o Spotify con la industria musical. Estamos tan acostumbrados a la forma habitual de hacer las cosas, que esos nuevos formatos extraños no aparecen como un punto en nuestro radar competitivo… hasta que es demasiado tarde.

¿Qué hacer en su empresa?

Naturalmente, resulta sencillo ver en los casos recién mencionados el error estratégico que esas empresas cometieron y como eso significó su caída. Es fácil verlo en otros y luego que el fenómeno ya se produjo. Pero ¿qué tal verlo en nosotros mismos y antes que ocurra? ¿Cómo saber qué nuevo modelo de negocio será nuestra amenaza en el futuro?

Si bien resulta imposible predecir qué competidores o nuevos formatos de negocio surgirán en el futuro, si podemos desarrollar algunos elementos fundamentales en nuestra empresa, a saber:

1. Foco en el cliente como única fuente de ingresos. Los ingresos de su empresa no provienen de sus productos sino a través de éstos. Su única fuente de ingresos es la relación con sus clientes. Por lo tanto, tiene usted o un tercero el contacto con éstos. ¿Tiene usted la información sobre las compras y conoce los hábitos de sus clientes? Cada vez más, la clave es quien tiene el contacto, cercanía y confianza de éstos. Recuerde, la batalla será por los clientes, el verdadero recurso escaso.

• Aproveche el potencial de las nuevas tecnologías. Las tecnologías como internet, móvil, inteligencia artificial o el IoT (internet  de las cosas) permiten nuevas formas de generar valor y de manejo de la relación con sus clientes. Adicionalmente, estas tecnologías se vuelven cada día más accesibles y fáciles de adoptar por empresas de cualquier tamaño. La clave está en sistemáticamente pensar de qué formas innovadoras podemos aplicarlas. Es interesante que normalmente los incumbentes ven en las nuevas tecnologías una forma de reducir sus costos; en cambio los emprendedores las ven como oportunidades para generar nuevas formas de valor a los clientes, modelos de negocio o nuevas modalidades de ingresos. Actuemos como emprendedores: seamos nosotros los disruptores y no las víctimas de la disrupción.

• Revise su modelo de negocio. ¿Su actual modelo seguirá siendo válido en pocos años? ¿Sus actuales fuentes de ingresos, seguirán vigentes? ¿Qué otras fuentes de ingresos podrían crearse? Como mencionáramos, el verdadero elemento escaso en la nueva economía son los clientes. Por lo tanto, su cartera de clientes será su activo fundamental. En ese sentido, la clave es preservar y aprovechar dicho activo. Esto debe llevarle a pensar qué otras formas de generación de valor podemos pensar. ¿Qué más podemos ofrecer a nuestros clientes? De hecho, la tendencia clara que vemos en este sentido es la transformación de las empresas en plataformas que incluyen el ofrecimiento de productos de terceros no competidores. Esto permite nuevas formas de ingresos y mayor fidelización de los clientes, ya que encuentran en su empresa una mayor variedad de soluciones. 

Quizás la conclusión más importante a la que todo esto nos lleva es que debemos cambiar nuestra perspectiva de planificación y la propia concepción del negocio. Debemos pasar de estrategias centradas en la performance de nuestros productos a estrategias centradas en el desarrollo de formas verdaderamente eficientes de captación de clientes y el desarrollo de todo el potencial de la relación con éstos. En definitiva, la transformación de los negocios es fundamentalmente, la transformación de la relación con nuestros clientes.

Pablo Fernández, PhD

6R INSTITUTE